УСПІШНИЙ СТАРТ.

«Ми беремо на роботу – і на чималу зарплату – професіонала з великим управлінським досвідом, а отже, він сам розбереться у всіх тонкощах та специфіці роботи.

Ми очікуємо, що новий директор сам розповість, що робити та куди рухатися. Звичайно, йому потрібен час, щоб остаточно освоїтися на новому місці. Але плану чи програми адаптації ми не передбачаємо, вирішуватимемо ці проблеми, як кажуть, у міру надходження».

Це уривок із розмови із сімейною парою, які майже рік володіють салоном краси та вперше найняли директора. Я запитала: «Чи є у вас алгоритм вступу на посаду нового керівника і як ви плануєте будувати роботу в період адаптації?»

Бажання власників салонного бізнесу найняти на роботу директора-супергероя, який розрулить проблеми, що накопичилися, цілком зрозуміло. Власники хочуть перекласти вантаж невирішених завдань на свіжу голову та зітхнути з полегшенням. «Це ж професіонал, він сам знає, що йому потрібне для ефективної роботи. Якщо щось буде незрозуміло, запитає».

Однак такий підхід є серйозною загрозою для бізнесу. Втратити час, гроші та упустити перспективного кандидата – ризики, які тягне за собою бажання власника не вникати, не контролювати та не керувати процесом адаптації директора.

Головна мета власника не в тому, щоб ТИМЧАСОВО випробувати почуття полегшення і якийсь час перебувати в приємному невіданні, поки після закінчення випробувального терміну не з'ясується, що результати не настільки райдужні, як очікування. На користь власника б'юті-підприємства, щоб новий керівник якнайшвидше повноцінно включився в роботу і був на своєму місці максимально ефективним для бізнесу. А для цього потрібно забезпечити новому директору оптимальні умови адаптації: зрозумілі цілі та чіткі завдання, доступ до необхідної інформації, періодичне обговорення прогресу та зріз ефективності, якісний зворотний зв'язок, психологічну підтримку.

Власник – перша людина в компанії, якій вкрай невигідно дозволити, щоб період адаптації було пущено на самоплив. Ціна помилки у разі дуже висока. І єдиний спосіб мінімізувати ймовірність «повороту не туди» та серйозних помилок – це забезпечити такі умови, у яких адаптація нового директора буде максимально швидкою та ефективною.

Отже, що потрібно робити?

Якщо ми візьмемо десять випадково обраних б'юті-підприємств та випишемо функціональні обов'язки та повноваження директорів цих компаній, ми побачимо, наскільки сильно відрізняється суть роботи керівника салону краси, косметологічної клініки чи спа.

Ролі, відповідно, і стратегії дії суттєво відрізняються залежно від ситуації конкретного бьюті-підприємства. Так, наприклад, різні герої потрібні (з різним рівнем компетенції, з різними особистісними якостями) на етапі запуску нового продукту, реорганізації б'юті-підприємства, при необхідності виходу з кризи або з метою управління прибутковим б'юті-бізнесом, що стабільно працює.

Визначити роль майбутнього керівника необхідно ще до етапу пошуку відповідного кандидата. Щоб потім не розчаровуватися і не пояснювати співпрацю, що не відбулася, тим що кандидат не виправдав очікувань.

Новий директор має розуміти свою роль у компанії, яких результатів від нього очікують на цьому робочому місці, за якими показниками власники моніторитимуть його ефективність як керівника.

Безумовно, наймаючи на роботу директора, власник дуже сподівається, що цей співробітник пройде період адаптації та випробувальний термін і залишиться у компанії надовго. Але це ідеальний розвиток подій, насправді протягом життя бьюті-підприємства необхідність пошуку, прийому на роботу, адаптації директора виникає 2-3 рази за 10 років. А це означає, що власнику бізнесу доцільно одного разу поринути у створення бази для ефективної інтеграції директора у роботу компанії: скласти план адаптації, посадову інструкцію, план вступу на посаду. Адже можливість того, що цей шлях доведеться проходити повторно, дуже висока.

А якщо йдеться про мережу салонів краси, косметологічних клінік чи спа, ця база є не просто бажаною, а необхідною!

Щоб пропонувати будь-які рішення і робити будь-які дії, керівнику необхідно вивчити б'юті-ринок, ключових конкурентів, продукти, технології. Звернути увагу на цей етап особливо важливо, якщо керівник прийшов в індустрію краси з іншої сфери. Саме власник бізнесу може допомогти керівнику-новачкові сфокусувати увагу на першочергових аспектах.

Декілька днів потрібно, щоб вникнути в корпоративну культуру, вивчити організаційну структуру компанії, основні документи, зрозуміти бізнес-процеси, ознайомитися із системою оцінки та мотивації персоналу, нормами та правилами трудового розпорядку.

Це проста і всім відома істина, але від цього, не менш дієва – транслюйте по відношенню до нового директора ті самі цінності та відношення, які ви хочете, щоб співробітник сповідував у своїй роботі. Так, наприклад, якщо ви говорите про необхідність системного управління бізнесом, а самі ставите завдання усно або за допомогою повідомлень у вайбері, тому що вам незручно/незвично робити це в CRM, ваші заяви відверто суперечать вашим діям. Взаємини директора та власника повинні протікати в тій же системі координат, що будь-які інші робочі взаємини в компанії.

Пам'ятайте, що саме в цей період новий лідер найбільш уразливий, у нього ще не склалися довірчі відносини з власником бізнесу, не вибудовані взаємини з колективом підприємства, немає підтримки, немає повноцінного розуміння своєї ролі в організації (у багатьох питаннях доводиться буквально промацувати ґрунт, оскільки детальної інструкції та плану дій, як правило, не існує).

Якщо у вас є така можливість, уявіть нового директора колективу. Скажіть кілька слів про керівника, його компетенцію та досвід, про цілі, які стоять перед ним і всією компанією. Також доцільно уявити нового керуючого ключовим партнерам.

Психологічний комфорт – один із найважливіших факторів успішної адаптації будь-якого співробітника, і керівник не є винятком. Страхи та сумніви можуть стати невидимою перепоною на шляху до ефективної роботи, особливо якщо новий керівник не має багаторічного управлінського стажу або зміна роботи для нього виняткову подію. Єдиний правильний шлях для профілактики та усунення таких психологічних бар'єрів – періодичні бесіди, чесні обговорення, відкритість власника до діалогу.

Нерідко саме власники провокують ситуацію, коли керівнику для позитивної оцінки їхньої роботи необхідно створювати «видимість діяльності». Так, наприклад, якщо на час випробувального терміну зарплата директора становить відсоток від прибутку, фокус уваги зміщується з глибокого вивчення та аналізу бізнес-процесів на підприємстві та розробки плану оптимізації на швидкодіючі рішення з короткостроковим результатом (акції, стимулювання продажів за допомогою мотивації персоналу тощо).

Спочатку доцільно з керівником раз на 1-2 тижні зустрічатися, щоб спільно оцінити результати і поставити завдання.

Після закінчення періоду адаптації обов'язково варто провести розмову і з'ясувати, які проблеми виникли у роботі керівника у цей час. Важливо знайти справжні джерела цих труднощів та визначити шляхи їх усунення.

"Стандартний" усереднений період адаптації директора салону краси займає 1-1,5 місяця.

Важливо розуміти, що якщо ви виділили на адаптацію умовно 6 тижнів, це не означає, що за цей термін новому директорові вдасться остаточно освоїтися на новому робочому місці. Як правило, що більше досвід у нового співробітника, то менше часу йому потрібно на адаптацію. Але якщо людина довгий час (більше 5 років) працювала в одній компанії, адаптація може тривати довше відведеного «стандартного» терміну.

Також не можна ототожнювати період адаптації та випробувальний термін. ВТ – це період, за який роботодавець розуміє, чи підходить йому співробітник, чи на своєму місці, наскільки компетентний і як справляється зі своїми обов'язками. Директор, у свою чергу, оцінює, наскільки йому підходять умови роботи. За результатами ВТ обидві сторони співвідносять свої очікування з реальністю, і ухвалюється рішення про продовження чи припинення співробітництва.

Логічно, що ВТ має бути мінімум удвічі більшим, ніж період адаптації. Адже спочатку новому співробітнику потрібно дати можливість акліматизуватися в компанії, розібратися з усіма нюансами, а лише потім продемонструвати результати, якими буде зрозуміло, наскільки він ефективний керівник.