Как директору салона красоты работать с данными:

Отчеты – это документы, в которых представлены данные о деятельности предприятия, в том числе, по выполнению KPI’s за прошедший период времени. Современные платформы управления салонами красоты и косметологическими центрами показывают данные в режиме реального времени, по состоянию «на сейчас». 

Отчет – это всего лишь представление данных в каком-то формате. Например, в таблице или, для удобства восприятия, в виде диаграмм или инфографики. В CleverBOX:CRM я смотрю отчеты online, в мобильном телефоне или ноутбуке. Могу получить мгновенный доступ к аналитике, которая позволит мне принимать решения, а не к бесполезному набору цифр.

Посмотрим на них с точки зрения системного подхода к управлению бизнесом в индустрии красоты.

Но это не все. Если я зайду в зал, в котором находятся 1000 директоров и задам вопрос: «Назовите четкие критерии, кого вы считаете «потерянным» клиентом, внесены ли эти данные в вашу CRM и что вы с этими данными делаете?», сколько человек дадут мне четкий ответ? В лучшем случае 3-5 человек. Подумайте об этом, прежде чем оценивать работу мастера по «возвращаемости», «выручке» и другим индивидуальным показателям.

Дотошный читатель спросит: «но как же оценивать специалиста?» Ответы на этот и другие важные вопросы вы найдете в книге «Мы открылись!». Рекомендую.

Честно говоря, у меня сердце обливается кровью, когда я читаю о том, как кто-то «трудился, думал, придумал и внедрил» такой «важный» отчет. То есть, вот ходит клиент в салон на маникюр 2 раза в месяц круглый год, а на педикюр с апреля по сентябрь. И что? Он перестал быть лоялен к салону? К мастеру? К ПЕДИКЮРУ?! Он попадет в этот «отчет» – и что? Какие выводы сможет сделать директор? В ужасе рвать волосы? Грызть ногти? Глубокомысленно смотреть в стену за монитором и рисовать большой знак вопроса в блокноте? Доставать этого клиента приглашениями на педикюр, скидками, бонусами и прочими «инструментами для возврата клиентов»?

Ему не надо, понимаете? Он лоялен к вам. Но условный педикюр в ноябре ему не нужен, чтобы вы об этом не думали. Никто не плохой: ни он, ни ваш мастер, ни ваш салон красоты в целом.

Я представляю себе супермаркет, анализирующий лояльность клиентов к молоку 2,5% и морковке немытой украинской.

Представляю себе Макдональдс, анализирующий «лояльность и отток» к гамбургеру и картошке фри с соусом черри.

Почему все нормальные бизнесы анализируют цифры продаж по каждому наименованию продукции, услугам и категориям, а в индустрии красоты на наши головы придумывают тонны чепухи? «Автоматизируют» ее (!), а вы знаете, что мусор на входе = мусор на выходе. И директора впитывают этот бред, как воду

Или, все-таки, уже не впитываете?

Давайте остановимся и просто начнем думать, а не внимать всему, что нам рассказывают.

В комплексе с группой отчетов по записям (сколько записей создано / запланировано / обслужено фактически / отменено / перенесено / создано после визита) отчет позволяет мне, как директору управлять визитами, загрузкой и операционной эффективностью работы салона красоты в целом.

Например, показатель ССВ (этот показатель путают со средним чеком) администраторов имеет смысл анализировать при условии, что в салоне стандартизированы и услуги, и запись. Если ССВ завершенных визитов администраторов отличается на 5 % - 10 %, это повод углубиться в другие данные – посмотреть, как технически ведется запись, послушать выборку по звонкам, чтобы понять, работает ли администратор согласно созданных вами регламентов, какого рода обучение ему необходимо. 

Оба отчета позволяют мне в первую очередь оценивать, как работают построенные мной процессы обслуживания клиентов в моем салоне красоты, а затем, насколько эффективно работают мастера и администраторы. Оценивать работу персонала вне ваших процессов, значит использовать субъективную оценку, приводящую к ошибкам и конфликтам.