Успешный старт.

«Мы берем на работу – и на немалую зарплату – профессионала с большим управленческим опытом, а значит, он сам разберется во всех тонкостях и специфике работы.

Мы ожидаем, что новый директор сам расскажет, что делать и куда двигаться. Конечно, ему нужно время, чтобы окончательно освоиться на новом месте. Но плана или программы адаптации мы не предусматриваем, будем решать эти проблемы, как говорится, по мере поступления». 

Это отрывок из разговора с семейной парой, которые почти год владеют салоном красоты и впервые наняли директора. Я задала вопрос «Есть ли у вас алгоритм введения в должность нового руководителя и как вы планируете строить работу в период адаптации?»

Желание владельцев салонного бизнеса нанять на работу директора-супергероя, который разрулит накопившиеся проблемы, вполне понятно. Владельцы хотят переложить груз нерешенных задач на свежую голову и вздохнуть с облегчением. «Это же профессионал, он сам знает, что ему нужно для эффективной работы. Если что-то будет непонятно, спросит».

Однако такой подход оказывается серьезной угрозой для бизнеса. Потерять время, деньги и упустить перспективного кандидата – риски, которые влечет за собой желание собственника не вникать, не контролировать и не управлять процессом адаптации директора.

Главная цель собственника не в том, чтобы ВРЕМЕННО испытать чувство облегчения и какое-то время находиться в приятном неведении, пока по истечению испытательного срока не выяснится, что результаты не настолько радужные, как ожидания. В интересах владельца бьюти-предприятия, чтобы новый руководитель как можно быстрее полноценно включился в работу и был на своем месте максимально эффективным для бизнеса. А для этого нужно обеспечить новому директору оптимальные условия адаптации: понятные цели и четкие задачи, доступ к необходимой информации, периодическое обсуждение прогресса и срез эффективности, качественную обратную связь, психологическую поддержку.

Владелец – первый человек в компании, которому крайне невыгодно позволить, чтобы период адаптации был пущен на самотек. Цена ошибки в данном случае очень высока. И единственный способ минимизировать вероятность «поворота не туда» и серьезных ошибок – это обеспечить такие условия, в которых адаптация нового директора будет максимально быстрой и эффективной.

Итак, что конкретно нужно делать?

Если мы возьмем десять случайно выбранных бьюти-предприятий и выпишем функциональные обязанности и полномочия директоров этих компаний, мы увидим, насколько сильно отличается суть работы руководителя салона красоты, косметологической клиники или спа.

Роли, а соответственно, и стратегии действия существенно отличаются в зависимости от ситуации конкретного бьюти-предприятия. Так, например, разные герои требуются (с разным уровнем компетенции, с разными личностными качествами) на этапе запуска нового продукта, реорганизации бьюти-предприятия, при необходимости выхода из кризиса или с целью управления стабильно работающим прибыльным бьюти-бизнесом. 

Определить роль будущего руководителя необходимо еще до этапа поиска подходящего кандидата. Чтобы потом не разочаровываться и не объяснять несостоявшееся сотрудничество, тем что кандидат не оправдал ожиданий.

Новый директор должен понимать свою роль в компании, каких результатов от него ожидают на этом рабочем месте, по каким показателям владельцы будут мониторить его эффективность как руководителя. 

Безусловно, нанимая на работу директора, владелец очень надеется, что этот сотрудник пройдет период адаптации и испытательный срок и останется в компании надолго. Но это идеальное развитие событий, в реальности в течение жизни бьюти-предприятия необходимость поиска, приема на работу, адаптации директора возникает 2-3 раза за 10 лет. А это значит, что владельцу бизнеса целесообразно единожды погрузиться в создание базы для эффективной интеграции директора в работу компании: составить план адаптации, должностную инструкцию, план введения в должность. Ведь вероятность того, что этот путь придется проходить повторно, очень высока. 

А если речь идет о сети салонов красоты или косметологических клиник или спа, эта база является не просто желательной, а необходимой!

Чтобы предлагать какие-либо решения и предпринимать какие-либо действия, руководителю необходимо изучить бьюти-рынок, ключевых конкурентов, продукты, технологии. Уделить внимание этому этапу особенно важно, если руководитель пришел в индустрию красоты с другой сферы. Именно собственник бизнеса может помочь руководителю-новичку сфокусировать внимание на первостепенных аспектах.  

Несколько дней потребуется, чтобы вникнуть в корпоративную культуру, изучить организационную структуру компании, основные документы, понять бизнес-процессы, ознакомиться с системой оценки и мотивации персонала, нормами и правилами трудового распорядка.

Это простая и всем известная истина, но от этого, не менее действенная – транслируйте по отношению к новому директору те же ценности и отношение, которое вы хотите, чтобы сотрудник исповедовал в своей работе. Так, например, если вы говорите о необходимости системного управления бизнесом, а сами ставите задачи устно или с помощью сообщений в вайбере, потому что вам неудобно/непривычно делать это в CRM, ваши заявления откровенно противоречат вашим действиям. Взаимоотношения директора и владельца должны протекать в той же системе координат, что и любые другие рабочие взаимоотношения в компании.

Помните, что именно в этот период новый лидер наиболее уязвим, у него еще не сложились доверительные отношения с собственником бизнеса, не выстроены взаимоотношения с коллективом предприятия, нет поддержки, нет полноценного понимания своей роли в организации (во многих вопросах приходится буквально прощупывать почву, поскольку детальной инструкции и плана действий, как правило, не существует). 

Если у вас есть такая возможность, представьте нового директора коллективу. Скажите несколько слов о руководителе, его компетенции и опыте, о целях, которые стоят перед ним и всей компанией. Также целесообразно представить нового управляющего ключевым партнерам.

Психологический комфорт – один из важнейших факторов успешной адаптации любого сотрудника, и руководитель не является исключением. Страхи и сомнения могут стать невидимой преградой на пути к эффективной работе, особенно если у нового руководителя нет многолетнего управленческого стажа или смена работы для него исключительное событие. Единственный верный путь для профилактики и устранения подобных психологических барьеров – периодические беседы, честные обсуждения, открытость владельца к диалогу.

Нередко именно владельцы провоцируют ситуацию, когда руководителю для положительной оценки их работы необходимо создавать «видимость деятельности». Так, например, если на время испытательного срока зарплата директора составляет процент от прибыли, фокус внимания смещается с глубокого изучения и анализа бизнес-процессов на предприятии и разработки плана оптимизации на быстродействующие решения с краткосрочным результатом (акции, стимулирование продаж с помощью мотивации персонала и т.п.).

Первое время целесообразно с руководителем раз в 1-2 недели встречается, чтобы совместно оценить результаты и поставить задачи. 

По окончанию периода адаптации непременно стоит провести беседу и выяснить, какие трудности возникли в работе руководителя за это время. Важно найти истинные источники этих трудностей и определить пути их устранения.

«Стандартный» усредненный период адаптации директора салона красоты занимает 1-1,5 месяца.

Важно понимать, что если вы выделили на адаптацию условно 6 недель, это не означает, что именно за этот срок новому директору удастся окончательно освоиться на новом рабочем месте. Как правило, чем больше опыт у нового сотрудника, тем меньше времени ему требуется на адаптацию. Но если человек долгое время (более 5 лет) работал в одной компании, адаптация может длиться дольше отведенного «стандартного» срока.

Также нельзя отождествлять период адаптации и испытательный срок. ИС – это период, за который работодатель понимает, подходит ли ему сотрудник, на своем ли он месте, насколько компетентен и как справляется со своими обязанностями. Директор в свою очередь оценивает, насколько ему подходят условия работы. По результатам ИС обе стороны соотносят свои ожидания с реальностью, и принимается решение о продолжении или прекращении сотрудничества.  

Логично, что ИС должен быть минимум вдвое больше, чем период адаптации. Ведь сначала новому сотруднику нужно дать возможность акклиматизироваться в компании, разобраться со всеми нюансами, а только потом продемонстрировать результаты, по которым будет понятно, насколько он эффективный руководитель.