Система оплаты труда, убивающая индустрию красоты больше, чем #COVID19

Инструкция для директоров салонов красоты «Как выжить в кризис 2020» ЧАСТЬ 3


Добрый день, уважаемые руководители предприятий индустрии красоты. Меня зовут Наталья Гончаренко и это – третья, завершающая часть мануала «Как салонам красоты и косметологическим клиникам пережить карантин».

В первых двух частях мы смотрели, что можно и нужно делать во время карантина, чтобы сохранить бизнес. А сейчас будем разбираться с тем, как работать после карантина. У нас появилась возможность начать почти с чистого листа. 

Тема третьей части мануала «Система оплаты труда, убивающая индустрию красоты, больше, чем #covid19» вызовет много противоречивых эмоций, потому что всегда была очень болезненной.


Несмотря на то, что этот вопрос бесконечно мусолится на конференциях, собственники продолжают еще больше запутывать системы мотивации мастеров, администраторов и директоров. И вместо того, чтобы внедрять простые, понятные и легко администрируемые системы, вы создаете каких-то монстров. Для многих директоров оплата труда начинается и заканчивается на двух вопросах «Ой, а какой процент правильный?» и «А как их мотивировать?» 

Я понимаю, почему вы так делаете. Потому что, у нас в индустрии красоты повальное увлечение собственников какими-то бесконечными марафонами успеха, лестницами счастья, дневниками достижений, 30 дней – 30 фишек, «Внедри прямо сейчас!». То есть, каждый день и на всевозможных конференциях на ваши головы вываливают гору деталек LEGO из разных наборов и разных серий, и разных лет. На всех этих мероприятиях, которые сейчас перекочевали в онлайн в несметном количестве вам предлагаются фишки, так называемые решения, которые вы можете внедрить прямо сейчас.

То есть, взять одну детальку от трактора и прицепить ее к мерседесу. Ну, например, руль взять от трактора и прицепить к Мерседесу. А лучше гусеницы вместо колес. Но это в лучшем случае, а обычно вам предлагают фантазии, которые кто-то где-то «внедрил», как будто получил результат и вот теперь предлагает вам тоже внедрить прямо сейчас и отчитаться еще перед коллегами, то есть, перед конкурентами. Ну, наверно, для того чтобы они порадовались.

То есть, никто не знает, что вы строите, но бросают вам детальку и говорят – иди, приспосабливай и не забудь рассказать нам о результатах. Как это выглядит? Например, вам говорят: «внедрите перекрестные продажи». Вы говорите: «Вау! Перекрестные продажи – это класс! Не нужно тратить денег на рекламу, нужно просто мотивировать мастеров продавать друг друга и домашние уходы! Ура!» Через неделю – другую, когда 3-4-5 мастер говорит вам: «Знаете, уважаемый руководитель, мне некогда заниматься непонятно чем, мне бы успеть процедуру вовремя сделать и вообще я не продавец. Вот, можете повесить за моей спиной листик с нашими услугами, они будут его читать! Нет!! Ролики по телевизору не надо, у меня клиенты отдыхают на процедуре и музыку слушают!» И вы вместо того, чтобы подойти к вопросу продаж системно, начинаете с утроенной энергией искать следующую партию фишек и находите: «Ой, наверно я их неправильно мотивирую!» И обязательно находите какого-нибудь инстагуру с тренингом: «18 способов, как мотивировать мастеров продавать». А потом думаете: «Нет, наверно я слабый руководитель, меня никто не слушает, у меня нет харизмы и уверенности!» И тут вам сразу: «Как прокачать личный бренд руководителя салона красоты» и еще 150 зазывалок с пятью коробками фишек. 

И, конечно, вы находите новую фишку, которая вам нравится и снова пытаетесь приложить ее к своему бизнесу. Типичная фишка для увеличения продаж домашних уходов, про которую рассказывают на всех семинарах – сделайте рецепт и давайте скидку 15-20%, если клиент купит сразу в салоне. И вот уже загорелись, уже дизайн сделали, уже отпечатали, уже раздали мастерам, разве что возле админа не поставили такую спицу на подставке, на которую раньше чеки нанизывали. Что в итоге? Наценка на домашний уход – 40%. Скидка клиенту – 15%. Мастеру 10%. Некоторые директора еще админу что-то платят, за то, что он в кулечек положит баночку. Расходы на администрирование склада – еще 5-10%. На самом складе товара на тысячи евро. Просрочка, остатки. Спрашивается – что это было и зачем?

А представьте себе, что есть еще системы, когда мастер за продажу товара получает % от прибыли. Вопрос – от какой прибыли? Как ее посчитать эту прибыль. При чем мастер вообще к вашей прибыли, наценкам, закупкам, учету и так далее? А некоторые модифицируют фишки. Ну, потому что, в наших руководителях живет дух улучшательства: я улучшил – я молодец! День прошел не зря. И придумывают условия, например, если клиент сразу в салоне купит по рецепту, то 20% скидка. Если в течение недели – то 10%. А если больше недели, то ничего. И у меня возникает вопрос – как вы собираетесь вести учет всего этого дурдома?



Вот представьте себе, что вы купили, например, в Юске шкаф.
И вам говорят: «Знаете, вот вам бумажка, если вы сейчас оплатите сборку, то она будет стоить 10$ в час. А если через 3 дня – то 15$! А если через 10 дней, то 20$! А если не закажете, то вы вообще мудак какой-то, явно на Кабанчиках всяких заказываете подешевле или того хуже – сами собираете! Фи! Смешно, правда. А это тоже самое, что вы делаете у себя в салонах, «внедряя» фишки.

А еще вас научил кто-то или вы так почему-то решили, что создавать конкуренцию внутри салона между мастерами и администраторами – это хорошо. И вы придумываете такое: «инициатор продажи баночки». А галочку ставит кто – администратор. Вам не смешно? Как вы придумали, что галочка – это гарантия определения инициатора продажи. Кто этот таинственный Инициатор? Мастер? Или админ?! Что вообще такое инициатор? То есть, если я, администратор, порекомендую клиенту какие-то препараты и он купит, а потом окажется, что они не подходят, как это отразится на вашем бизнесе? На лояльности к вам клиента, о которой вы, якобы, заботитесь? Почему вместо простых процессов, вы создаете сложные в таком простом бизнесе, как салон красоты? Вот как вы считаете, такой подход имеет что-то общее с порядком в салоне? С удобством? С возможностью контролировать процесс? С автоматизацией?

Галочка – это не автоматизация. Галочка, в данном случае – это открытая возможность для ошибок, обмана и конфликтов. Это плохо по умолчанию. Продажа домашних уходов у большинства из вас занимает 10-20%. При этом, вы создаете огромное количество проблем, ручного управления, пытаясь прибить гвоздями фишки вместо того, чтобы просто построить систему продажи и мотивацию, исключающую ошибки и галочки в принципе.


Если подойти к продажам домашних уходов системно, то это будет выглядеть совсем по-другому. И у кого хватит сил дочитать до конца, я коротко расскажу об этом.


В общем-то, меня это все уже давно не удивляет. В индустрии, в которой слово «творчество» стало абсолютным Божеством, а слова «деньги» и «бизнес» вспоминаются только, когда вдруг объявляется карантин, другого ожидать странно.

Итак, первое, самая главная задача директора – рассматривать бизнес в целом, а не как отдельные элементы, которые можно обвесить фишками, как новогоднюю елку игрушками. И понять, что как-то странно пытаться рога от троллейбуса прицепить к комбайну, а мотор от ягуара переставить трамваю.


Переходим к теме оплаты труда в индустрии красоты. Мы будем рассматривать ее в такой последовательности:

  • Cдельная оплата труда (пришедшая из советских парикмахерских). Две системы тарификации: при сдельной системе – ведется учёт количества произведённой продукции. При почасовой – ведется учёт проработанного времени. 
  • Извращения, используемые в индустрии красоты и к чему это приводит. Их очень много, поэтому, я упомяну только часть из них. Например, директора практически всегда неправильно используют прогрессивную систему оплаты труда, потому что, не понимают, почему она вообще появилась и в каких случаях используется предприятиями. Кроме того, что в индустрии красоты ее бессмысленно использовать в принципе.
  • Почасовая оплата труда: система, которую есть смысл обдумать и подготовиться к их внедрению.
  • Системы оплаты труда администраторов и директора.
  • И – как и обещала, коротко завершу историю, что такое системный подход к продажам товаров.


Давайте вспомним, что такое Фонд оплаты труда. ФОТ – это зарплаты, премии и другие выплаты всего персонала: и мастеров или врачей, администраторов, уборщиков, директора, бухгалтера, кладовщика и любых других сотрудников, которые у нас работают в штате. Структура расходов салонов и клиник устроена так, что ФОТ занимает самую большую долю и она может достигать больше 50%. И наше неумелое управление ФОТом делает его большим.


Сдельная система

В сдельной системе, заработная плата зависит от количества выработанной продукции в течение рабочего времени. Сдельная оплата труда применяется для оплаты труда на производстве, в таких отраслях, как швейная, обувная, ЖБИ и так далее – любое производство, требующее изготовление деталей. неквалифицированного труда, т.е., любой работник, независимо от его репутации, состояния здоровья, подчас — наличия документов (например, на уборке урожая, разгрузке вагонов и т.п.). Квалифицированный рабочий мог выполнить план за полсмены и отдыхать. Или продолжать работать, чтобы заработать больше.

Систему, которая вообще никаким образом не подходит и не придумана для сферы услуг, бездумно сделали фетишем в индустрии красоты. То, во что она превратилась в индустрии красоты и то, во что она превратила саму индустрию – привело к большим проблемам на рынке задолго до карантина.

Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность тарифицировать труд путём установления норм выработки. То есть, получается, если вы используете сдельную систему, клиенты для вас – это болванки. Ну, то, что они были болванками в Советском Союзе, это понятно. Клиентов в парикмахерских обслуживали в порядке живой очереди, без записи и это, кстати, единственная модель работы в которой действительно можно использовать сдельную систему оплаты труда. Я расскажу об этом подробно в части про Исключение из Извращений.

Во всех остальных моделях с предварительной записью – сдельная оплата труда и произведенные ею монстры убийственны для бизнеса. Это – бизнес-короновирусики, из-за которых вашему бизнесу нечем дышать и не все поддаются реанимированию.



Начнем с установок.

Получается, что, используя сдельную систему директор предполагает, что мастера ленивы и единственная возможность заставить их работать – платить %.

Когда мы используем почасовую оплату, оклады, мы предполагаем и строим работу салона красоты или клиники на том, что специалисты профессионалы, они хотят работать и получать от этого удовольствие. Они разделяют нашу философию, им нравится быть частью того, что мы даем людям вместе, они развиваться.

При сдельной системе, сумма заработной платы четко зависит от количества произведенной продукции – в нашем случае – выполненных услуг. Налицо заинтересованность специалистов в повышении производительности труда. Не учитывается качество произведенной продукции, а только количество. Так и было в советских парикмахерских. Вы же не советская парикмахерская. Вы же просыпаетесь и засыпаете с мантрой о высоком сервисе и качестве.

Мы относимся к сотрудникам, как к профессионалам, а не как к мастерам, которые стригут болванки, штампуют маникюры, чистки лица или инъекции. Очень поразительно, мне многие пеняют, что я считаю специалистов роботами! То есть, не вы, а я (!) Ну, потому что я постоянно говорю о стандартах, протоколах, времени, не падаю ниц перед Чемпионами, не испытываю никакого пиетета перед словом «творчество».



Я просто, как ваши клиенты, не хочу творчества ни у себя на голове, ни на руках, ни на лице. Нигде не хочу.



Я хочу знать, что у вас в салоне или клинике работают профессионалы и садясь в кресло или ложась на кушетку, быть уверенной в том, что вы не будете каждый раз проделывать надо мной эксперимент: получится – не получится и «я так вижу». Но вы заведомо относитесь к ним, как к роботам, предлагая в системе обслуживания по предварительной записи сдельную оплату труда.


Дальше. % от выручки – это всегда конфликт.

Во-первых, это конфликт «специалист – директор». В индустрии красоты – это постоянная борьба руководителя и специалиста.

Специалист говорит: раз на мне лежит производительность, раз я сам зарабатываю, то я и сам буду все решать: как мне работать, на каких материалах, с какой скоростью, чему учиться, чему не учиться и так далее.

Сдельщику не интересны ни успехи других специалистов, ни общие результаты. Для него важно сколько он заработал сейчас. Идя на поводу у сотрудников, до сих пор есть салоны, которые используют одно из извращений – это расчет каждый день. И вы ищите волшебные таблетки, проводите тренинги и корпоративы.

Сдельная система оплаты труда увязывает заработок с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу салона и или клиники в целом, и, конечно, ощущение сопричастности теряется. Поэтому, возникают постоянные сложности с соблюдением правил работы, правил обслуживания клиентов и так далее. 

Дальше, материальное благополучие рано или поздно приведет к обратному эффекту: мастер хочет больше денег за ту же работу, за те же 15 смен. И, в конечном итоге, он уйдет. И для многих из вас это станет трагедией. В том числе, личной трагедией.


Я не знаю еще ни одного салона красоты, который бы смог удержать мастера сдельной оплатой труда. Всегда найдется еще более удивительный собственник, который предложит больше. Тут я бы порадовалась, он-то еще не знает, что сам оплатил проблемы на свою голову и на свой бизнес.


Дальше, мастер на сдельщине понимает, что вы для него непонятно кто. Отсюда, перерасходы материалов, небрежное отношение к оборудованию, воровство и так далее. 

И вы включаете репрессивную машину. В кнуте нет ничего плохого, если это опять же, часть системы. Любой мастер и вообще, любой сотрудник должен иметь право на ошибку. И если этого права у него нет, то все ваши штрафы и наказания будут восприниматься, как несправедливость и терпеть их будут до тех пор, пока они не очень влияют на привычный доход. Но как только вы перейдете грань, а это обязательно рано или поздно произойдет, и ваш мастер или арт-директор или администратор получат значительно меньше, чем рассчитывали, то или уволятся сразу, или откажутся работать, пока вы не уберете эти риски. И вот вы снова в ловушке и ищете подходящий тренинг или коуч-сессию.

И тогда вы начинаете придумывать извращения, например, «% минус себестоимость», экономить на косметике. Как мне сказала одна мастер: мне собственница салона так прямо и сказала: «Твоя задача - делать из «дерьма конфетку». 

Затем вы ловите фишку, что все риски по некачественно выполненной услуге несет мастер. И штрафуете, чтобы компенсировать понесенные последним убытки. Так не поступают профессиональные менеджеры, потому что вы не задали критерии, что такое хорошо выполненный маникюр, а что такое плохо выполненный.


Отсюда выползла следующая проблема – единственным критерием качества стрижки, окрашивания, ухода, маникюра является «нравится» или «не нравится», высказанное клиентом.

И сейчас мы в глазах клиентов выглядим как шарашкины конторы. Нас ни клиенты, ни государство не воспринимают, как сколько-нибудь серьезные предприятия.


И конечно, клиенты почти всегда говорят: «мой мастер», и очень редко «мой салон». И это только потому, что вы их к этому приучили этой отвратительной системой оплаты труда.

Большинство специалистов, испытывая естественную неприязнь к риску и имея финансовые обязательства, связанные с постоянными расходами на жизнь, предпочитают определенность заработка. Директора не всегда могут это обеспечить и выравнивают различия в оплате, чтобы компенсировать беспокойство специалистов по поводу возможных колебаний в их зарплате большим процентом или временным окладом – еще одно ноу-хау индустрии красоты.

Кстати, это объясняет, почему заработки сдельщиков выше, чем повременщиков – потому что, им банально переплачивают. За десятки лет это стало нормой – вы сами пилили сук, на котором сидели.

У каждого специалиста есть среднерыночная стоимость. Система «% от выручки» в любом ее виде привела к тому, что руководителям сложно понять, сколько платят конкретному специалисту на рынке. Сегодня, фактически, специалист управляет ФОТом салона или косметологического центра: он говорит, какими должны быть процент, цена услуги, себестоимость и ваш маркетинг.

Вы перекладываете ответственность за создание и увеличение спроса на специалистов: есть выручка – есть зарплата, нет выручки – нет зарплаты. Производительность труда и максимальную загрузку устанавливают специалисты – каждый индивидуально для себя. «Меня так научили», «я делаю процедуру так», «невозможно делать иначе» – за этими словами прячутся простои и непрофессионализм.


Дальше, в салоне для мастеров постоянно есть работа, кроме непосредственно оказания услуг. И тогда возникает вопрос: как ее оплачивать? Обычно это достигается путем давления на мастера, поиску компромиссов, всем вот этим «мы команда» и так далее. Любая другая работа будет восприниматься мастером как неоплачиваемая нагрузка. 

Если только часть работы поддается объективному измерению, то неизмеряемые или двоякотрактуемые обязанности будут игнорироваться. Почему не работают все эти бесконечные попытки заставить мастеров продавать, рекомендовать друг друга и так далее. И попытки оплатить их приводят к конфликтам (поставьте галочку, кто рекомендовал, кому записать продажу).


Дальше, еще одна проблема сдельной оплаты труда: случайное распределение дохода.

Когда один из специалистов получает первичного клиента, который сразу записался на дорогостоящую услугу – это результат работы вашего маркетинга. Когда другой получает клиента, который только присматривается к вашему салону и начинает обслуживание с базовых недорогих услуг – это тоже результат вашего маркетинга. Как видите, первый получает доход в 3 раза больше абсолютно случайно. Как следствие, этот специалист просто откажется выполнять базовые, недорогие, вводные или акционные услуги. Вероятнее всего, от услуг с высокой препаратной себестоимостью, если вы платите % от выручки за вычетом себестоимости, он тоже откажется.

Поиск волшебных формул оплаты труда для стимулирования волшебников вместо людей.

Проблема в том, что бизнес на «волшебниках» очень нестабилен. Я годами слышу, что «…у волшебницы Маши полная запись, а новых специалистов я не могу загрузить. Пока они «насидят», «набьют» «клиентуру» время пройдет, не могу же я платить им оклад! (Должны). А они не хотят ни «насиживать» ни «набивать…». «Волшебник» – это ваш арт-директор и / или технолог, которые выполняют соответствующие обязанности (разрабатывают новые услуги, создают коллекции, улучшают технологии, обучают, контролируют) – да. «Волшебник», которому вы выделите отдельный кабинет в личное пользование и 70% от оборота и полную свободу – нет. Такой специалист может полностью реализоваться, открыв собственную частную практику или предприятие за свой счет.


Пренебрежение тенденциями рынка.

Когда покупательская способность снижается, ужесточается законодательство и растет конкуренция за счет появления новых бизнес-моделей – доходы предприятий снижаются, а зарплаты начинают искусственно завышаться, чтобы сохранить специалистов. В тоже время, вместо того чтобы, как мечтают руководители и рассказывают консультанты, «стремится зарабатывать и расти», специалисты уходят в другие салоны и косметологические центры, где им посулят более высокий процент. Начинается «гонка процентов»: кто больше даст. Таким образом, опять и опять запускается колесо непрозрачности рынка.

При сдельной системе оплаты труда ваш ФОТ мастеров будет расти пропорционально росту выручки. Отсюда, все ваши маркетинговые усилия теряют смысл, отсюда повелись эти странные утверждения, что акции – это плохо, скидки – это плохо. Да у вас десятки скрытых скидок, которые вы не замечаете. В дисконтных картах, в индивидуальных скидках, которые вы раздает направо и налево, в сертификатах, в абонементах. Фактически, сдельная система связывает вам руки, а без маркетинга в наше время в индустрии красоты не выжить.


С конфликтом «специалист – директор» разобрались, теперь давайте посмотрим на конфликт «специалист – администратор».

Помните о том, что услуг разные по «трудоемкости / времени / стоимости». Например, услуга наращивания ресниц длится 2-2,5 часа и стоит меньше, чем услуга ламинирования ресниц длительностью 60 минут, к тому же, с меньшей себестоимостью. Все это – отличная среда для манипулирования администраторами и руководителем.

Поэтому, мастер постоянно дежурит возле стойки админа с целью урвать себе клиентов и не отдать «своих». Начинаются дружбы: «а ты пиши мне эту, а эту не пиши», «этого клиента пиши, этого не пиши».


И конфликт «специалист – специалист».

Возьмем только один пример – новые сотрудники. Новый мастер редко может сразу и безболезненно «влиться» в салон и получить загрузку. Потому что, вы не управляете загрузкой, у вас же сдельщина – мастер сам все должен делать. Новому мастеру дается минимальный оклад, иначе он ничего не заработает и просто уволится после первых же дней работы. Но даже этот период, который обычного длится один-два месяца, бывает не достаточным для того, чтобы выйти на загрузку, хотя бы 50%.

Его никто не учит, он не понимает, что тут и как устроено, кто главный, чего от кого ожидать, что он может делать, что он не может делать. Никто не тратит свое время на новичка, разве, что кто-то получит ценное указание от директора. И как к таким указаниям относятся, мы уже обсудили. В результате новый мастер увольняется сразу после того, как получит свою первую зарплату, рассчитанную по сдельной оплате труда, или даже раньше, прикинув, что он может получить в итоге.


Извращения индустрии красоты


Директора салонов красоты – уникальные руководители. Сначала мы решаем взять мастеров на сдельную оплату, быстро убеждаемся, что в салоне бардак и начинаем придумывать выкрутасы один выкрутастее другого.

Опять же, недостатка фишек – тренерам тоже кушать хочется, и они штудируют книги, статьи и выдают нагора сотни схем. Никто не задается вопросами: сколько времени проведет директор в ежемесячных подсчетах зарплат, потому что автоматизировать все существующие и будущие извращения, противоречащие здравому смыслу невозможно.

Я бы так сказала – невозможно дорого. И заниматься этим за деньги будут только те компании, которым все равно, что их CRM превратится в монстра на гусеницах, с хвостом от самолета, рулем от трактора и значком мерседеса на решетке. И самое плохое – помогать своим клиентам, салонам и клиникам преображаться в такие бизнес-чучела.

Салоны красоты – это простой и приятный бизнес. И им также просто и приятно управлять, если создать понятные и однозначно трактуемые процессы и правила, вместо галочек, палочек и фишек. Я точно знаю.


Смотрите, перечень типичных извращений в оплате труда мастеров:

  • % от выручки минус себестоимость…

А потом начинается – как посчитать себестоимость? Все считают по-разному. Кто-то просто берет себестоимость препаратов и расходных материалов, окей. Кто-то считает препаратную себестоимость + постоянные издержки. Кто-то умножает препаратную себестоимость на коэффициент. А как мастер все это может посчитать, если он всего этого не знает? И не должен знать. Специалисту не нужна информация о вашей себестоимости, они не имеют никакого отношения ни к себестоимости, как бы вы ее не считали, ни к маркетингу, ни к чему, кроме своей непосредственной работы.

В итоге, он насчитал себе 20 000, а вы заплатили ему 14 000. У него состояние легкого обмана, назовем это так. А вы говорите: так у нас все правильно, мы же говорили: минус себестоимость. А какую себестоимость вы ему нарисовали, одному вам известно.

У каждой услуги должен быть протокол. И расход препаратов будет всех усредненный в рамках этого протокола. И если в конце учетного периода вы увидите перерасход, то начнете копать глубже и выявите, кто из мастеров делает перерасход (конечно, если у вас опять же, есть минимальная система для этого – читайте «Мы открылись!»).

Почему повар не получает от блюда минус себестоимость? Сделал салат, получил 35% минус себестоимость! И его задача – положить не по техкарте, а поменьше всего. Почему водитель не получает за пробег минус бензин?

Но самое удивительное, что когда вы получаете товары в качестве подарков от дистрибьюторов, то не хотите завести их под ноль, потому что же мастер получит больше. То есть, когда себестоимость директору не нужна, то она вам не нужна. С одной стороны – да, мы хотим автоматизацию списания себестоимости, но, когда нам товар подарили, то не хотим. Как-то так, чтоб тут был 0, а тут мастер не Дай Бог не получил больше.

Вот такой бизнес у нас странный, но любвеобильный и творческий.

  • % от выручки минус себестоимость умноженная 2-3-4 + % от выручки сверх плана минус себестоимость.
  • сдельно-премиальная: % от выручки + премии за что-то, как правило, за «перевыполнение плана» - вдумайтесь: премия за перевыполнение плана мастером или врачом!
  • план, за невыполнение штраф.
  • сдельно-прогрессивная: % от выручки + еще больший % за выручку сверх плана. Сдельно-прогрессивная. Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на решающих участках работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.
  • за услуги % от выручки или % от выручки за вычетом себестоимость какая-то, за одни товары – такой %, за другие – другой, за третьи – третий.
  • Фиксированная сумма за услуга + % - себестоимость.
  • % - себестоимость умножить на коэффициент лояльности.


В общем, все страшнее и страшнее, вскричала Алиса.

Про схемы % на своих материалах и % на материалах салона я вообще даже не хочу упоминать, потому что, это позор и боль салонов красоты. Позор и боль это потому, что если вы не можете поставить работу направления, то непонятно зачем вводить в портфель все эти визажи, массажи, ресницы и другие непрофильные для вас услуги. 

А потом вы садитесь и еще тратите 20 часов в месяц на анализ и подсчет-пересчет всех этих цифр. А вы посчитайте, сколько стоит ваше время и на что вы его потратили? Вместо того, чтобы заниматься чем-то полезным для вашего бизнеса, тем же маркетингом, вы медитируете над себестоимостью. Потому что, какой-то мастер придет и скажет – а я не согласен, а почему такая сумма? Если уж вы используете сдельщину, то используйте ее прозрачно. Платите не 40%, а 30%, например, но процесс будет простым и всем понятным.

Для того, чтобы сдельная система не разрушала ваш бизнес, вам нужно избавиться от половины процессов и полностью перестроить работу: отказаться от администратора, от записи, да от всего, практически. Конечно, это невозможно, потому что, это принципиально другая модель работы.

Применение сдельной оплаты в чистом виде целесообразно только в модели быстрого обслуживания в порядке живой очереди, потому что:

  • Длительность услуги короткая.
  • Есть понятный и стабильный траффик, который реально предсказать, и монетизировать.
  • В системе предварительной записи, в которой мастер вообще не влияет ни на что, кроме того, когда его вызвали к клиенту – о каких % можно говорить?
  • Нет дополнительного персонала: администратора, уборщиц, нет маркетинговых расходов, услуги простые – расходы на материалы минимальны, и вы можете позволить себе пропорциональный рост ФОТ. И почти весь ФОТ, какой он есть 35%, 40% и даже 45% у вас составляет зарплаты мастеров. То есть, штатная единица производит продукт и получает %. То, с чего мы начинали. И, никаких продаж товаров, кстати, в таких моделях нет, потому что, как только мастеров в таких моделях заставят продавать, вся модель сломается.

    В классическом салоне есть админы, а то и по два на смене, есть уборщицы, есть еще персонал, который сжирают деньги и наш ФОТ вываливается в 60% и у некоторых – в 70%. Бизнес убит без всякого карантина. А теперь предложите мастеру работать за 20% - он вам все про вас расскажет. Пожалуйста, начинайте приучать мастеров к деньгам.



Почасовая система оплаты труда

Система почасовой оплаты труда намного более подходящая для использования в индустрии красоты. Специалист вышел на работу, соответственно, он должен делать свою работу. Вы устанавливаете стоимость часа работы мастера не зависимо от количества выполненных услуг и независимо от того, какие услуги он выполняет. Вы можете выводить его на полную смену, на полсмены, смен может быть 15, 18, 21, может быть 10 смен, например, если это так называемый Help-мастер. Но это ваш сотрудник, у него есть обязанности, он обязан их выполнять, в соответствии с регламентами, которые есть у вас на предприятии. CleverBOX:CRM дает бесплатно при подключении на 2 года большой мануал на 100 страниц со стандартами работы администратора, стандартами обслуживания клиентов и внутренних процессов.


В такой системе нет понятия «себестоимость», потому что она уже заложена в стоимости услуги. То есть у вас посчитана препаратная себестоимость – столько-то и все остальное – это сумма, которая пойдет на покрытие ваших фиксов.


Использование почасовой системы оплаты труда уменьшает издержки на контроль качества услуг и обслуживания. Как это может быть? Потому что регламентируются все процессы от обслуживания до оказания услуг. Если процесс регламентирован, то у вас есть основа для обучения и быстрого ввода в должность персонала; ваши мастера и администраторы понимают, как им работать, а вы получаете возможность контролировать и оценивать процесс в целом, а не просто человека, по каким-то своим субъективным ощущениям или по манипуляциям клиентов или других коллег.

Почасовая оплата – это гарантия стабильного заработка.

Бури в коллективе случаются намного реже, потому что, каждый понимает, что он такой же профессионал, как и коллега. Есть распределение обязанностей, нет категорий, есть должности: арт-директор, старший специалист и так далее.

Считается, специалист получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Но это и не нужно – нужен стимул ПРОСТО К ТРУДУ. У профессионального специалиста он есть по умолчанию.

Когда речь заходит о системе почасовой оплаты, приводятся два аргумента против:

«У специалистов пропадает желание эффективно работать». Это неправда – профессионала стимулирует работа в системе, где к нему относятся, как к профессионалу, а не как к кому-то кто должен сам себе находить клиентов, устанавливать правила, исправлять ошибки, а мы потом в конце ему что-то посчитаем и выдадим. Может быть.

«Нужно выделять бюджет на ФОТ. А если клиентов не будет?». Оплачивая труд мастеров повременно, предприятие берет на себя риск колебаний спроса и обеспечивает равномерную загрузку. На эту тему есть отдельный 6-ти часовой видеокурс.


Почасовая форма оплаты труда бывает двух видов: просто оклад и оклад + премия.

Я рекомендую использовать систему «оклад + премия».


Как его посчитать подробно расписано в книге «Мой салон красоты». Достаньте ее с полок и займитесь расчетами.

Я понимаю, что после карантина очень тяжело отказаться от сдельной системы оплаты. Но рекомендую вам взять переходной период, подготовиться и сделать это. 

Система мотивации строится на оплате выполнения функциональных обязанностей (смотри функции и организационную структуру), и поощрении тех показателей работы, на которые влияет сотрудник – мастер, администратор, директор и так далее.


Поощрять за выполнение количественных KPI и ставить такие KPI, можно, если должность предполагает прямое и однозначное влияние на выручку, операционную прибыль, количество записей, количество отмен и другие количественные показатели, которые можно измерить с помощью автоматизированных отчетов (не ручных).


Например, ставить KPI «% повторных посещений за период» имеет смысл директору, но не имеет смысла мастеру или врачу. Потому что, клиенты возвращаются благодаря работе всего предприятия, а не только мастера, как это принято культивировать у наc в отрасли.

Мастер, как ты помнишь – часть продукта, который мы продаем и часть системы обслуживания, которую мы предлагаем клиентам. Лично мастер влияет на % повторных посещений исключительно в части выполнения услуг по протоколу и соблюдению стандартов обслуживания – а это качественные показатели работы. И, как вы помните, сначала мы оцениваем процесс и только потом – конкретного сотрудника, а не наоборот. Потому что, даже при идеальном выполнении работы, твой продукт и процесс может быть не принят рынком.



Мотивация администратора.

Главный принцип в любой системе мотивации – платить бонусы или % за результат работы. Результат работы администратора – выручка. Как он на нее влияет?

Как администратор влияет на выручку:

  • % конверсии целевые звонки / записи;
  • % конверсии обработки заявок с форм сайта;
  • До-продажи по телефону / в салоне;
  • Запись на повторные услуги;
  • Информирование клиентов о специальных предложениях (исходящие звонки, смс);
  • Технически правильное ведение записи (недопущение разрывов в расписании);
  • Продажа товаров, закрепленных за администратором.


Простые системы:

  • Оклад + % от всей выручки предприятия за месяц, включая товары, сертификаты и абонементы и сертификаты.
  • Оклад + сумма за каждого записанного клиента, обычно – 10-15 грн. Можно усложнить и оплачивать только каждого нового записанного клиента или, наоборот, – за нового клиента платить больше. В таком случае, все упирается в то, сколько времени понадобится руководителю, чтобы отсортировать в программе учета новых клиентов, постоянных клиентов, еще и в разрезе администраторов. CleverBoxCRM позволяет это делать быстро.


Сложная система:

  • Оклад + бонусы за выполнение KPI’s. Вы берете показатели работы администратора, которые считаете важными, присваиваете им вес и оцениваете в деньгах. Например:

    • Кол-во обращений / кол-во записей, %
    • Кол-во клиентов, которым предложены дополнительные услуги 
    • Кол-во записей на повторные услуги
    • Выполнение поставленных задач в срок

Вы можете поставить свои показатели, планы и вес. Сложность этой системы мотивации в ее администрировании. Мое мнение – использование простой системы, стандартизации работы и периодического обучения вполне достаточно, чтобы администратор показывал высокую эффективность.



Мотивация директора

С мотивацией директора ситуация практически идентичная, если исключить тот факт, что часто собственники бьюти-предприятий в качестве результата его работы рассматривают такой показатель, как прибыль.

Но, чистая прибыль – показатель прошлого периода. Он говорит о том, что в прошлом месяце или квартале салон красоты / косметологический центр получил прибыль, но ничего не говорит о том, будет ли прибыль в следующем периоде. Конечно, в большинстве своем, собственники бьюти-предприятий ориентированы на краткосрочную прибыль, но не забывайте, что сосредоточенность на чистой прибыли заставит вашего директора игнорировать проекты, связанные с развитием. 

Таким образом, проекты, доход от которых будет через какое-то время, а инвестировать в них нужно сейчас, не будут запускаться или развиваться: какой же директор сознательно уменьшит свою собственную зарплату? Впрочем, многие бьюти-предприятия не планируют развиваться. В таком случае, обязанности директора выполняет собственник и вопрос с чистой прибылью решается сам собою.

Если у вас, к примеру, сеть предприятий то для мотивации директора используются те же системы: простая и сложная.


Простая:

  • Оклад (обычно применяется для старших администраторов);
  • Оклад + бонусы, например, за превышение плана по выручке


Сложная:

  • Оклад + бонусы за выполнение KPI’s. Вы берете показатели работы директора, которые считаете важными, присваиваете им вес и оцениваете в деньгах. Используется формула: Факт/План*100*Вес = результативность.


Например:

  • Операционные расходы не выше_____% в обороте
  • % текучести персонала
  • % отмен клиентов
  • Показатель CLV
  • % загрузки


В завершение я обещала объяснить, что такое системный подход к организации продаж товаров.

Прежде чем, принять какое-то решение, спросите себя: зачем мне понадобились товары в салоне красоты или косметологическом центре? Главное слово здесь: МНЕ. Зачем МНЕ, директору, нужны товары для домашнего ухода в МОЕМ салоне?

Вариантов ответа всего два. Ну хорошо - два с половиной.


Итак, товары нам нужны:

  • В качестве неотъемлемой части конкретных бьюти-продуктов, то есть: услуга+домашний уход.
  • Когда мы покупаем товары с целью их перепродажи. Это называется - магазин.

И два с половиной – это симбиоз, в котором четко разделены зоны ответственности и группы товаров между специалистами и администраторами.

В зависимости от того, что вы выберете - вариант 1, вариант 2 или вариант 2,5 потребует от вас разных подходов к выбору брендов и линеек; стоимости и ценообразования; условий закупки, организации продаж и, наконец, мотивации персонала (очень простой и очевидной).

Что происходит в реальности? В реальности вариант 1 редко где встретишь, потому что, многие из вас до сих пор продают мастеров и продуктами, протоколами не заморачиваются.

А вариант 2 недоступен многим салонам из-за того, что у нас сначала делается дизайн помещения, а потом директор задается вопросом: а что я продаю, кому и зачем? Из-за этого ритейл-зон в салонах и клиниках просто НЕТ. Одинокие грустные витрины по углам, конечно же, ничего общего с зоной продаж, то есть магазином не имеют.

Самый убийственный ответ, который я слышала: мне нужны товары, чтобы дать заработать мастерам и администраторам. Серьезно? Вы хотите дать "заработать" мастерам и администраторам, затаривая склад товарами, непонятно по каким критериям и зачем купленные? И вы хотите, чтобы они их продавали?

Единственная рабочая техника для этого случая - впарить.


Вместо того, чтобы определить для себя: как использовать товары в бизнес-модели салона / клиники и после этого построить систему их продажи, вы:

  • убиваете время в поисках "эффективной системы мотивации" и "скриптов".
  • выдумываете фантастические схемы, которые возможно администрировать только вручную и толку от них ноль целых ноль десятых - и я могу любому из вас это доказать.
  • прикладываете титанические усилия и немалые деньги для того, чтобы с помощью тренингов стимулировать персонал впаривать баночки.

Уважаемые коллеги. У нас появилась возможность начать все с чистого листа. Построить бизнес на прочном фундаменте, а не на курьих ножках.

Удачи нам, терпения и сил. Не прощаюсь!



Хотите узнать, как изменится ваш бизнес благодаря CleverBOX:CRM?

Заполните форму

Читайте также

Бизнес-план: кто, в какой форме и на каком этапе должен его составлять. И можно ли без него обойтись в принципе

Как управлять салоном красоты: подготовительная работа для руководителя успешного бьюти-предприятия

Успешный старт. Период адаптации директора салона красоты: как владельцу помочь новому руководителю эффективнее адаптироваться в компании

Адаптация директора салона красоты. Какие действия стоит предпринять новому руководителю, чтобы в кратчайшие сроки включиться в работу и расположить к себе команду

Алгоритм сервиса в салоне красоты: насколько легко разрушить впечатления вашего клиента

Предоплата услуг в beauty-сфере: зачем это нужно салонам и их клиентам

Должностная инструкция мастера салона красоты: почему должностная инструкция, которую вы скачали из интернета, вам не подойдет

Стратегия развития салона красоты